先给你看个架构图吧：

本质上来讲，ERP既是一个应用软件，又是一个管理模式。

一共分3步：

1、上系统

和客户沟通，把系统装进去，和其他信息系统还有报表系统一样。

2、上数据

数据采集、数据清洗、数据处理，这是最辛苦的。

这个要看企业在实施ERP项目时，对ERP的定位，如果把ERP定义为全局性的平台，各个部门的模块是要分期接入的，无论是采购、库存，还是生产、人力，无论是财务还是研发，基本上企业的所有相关活动都要在系统中。

3、后期维护

如果你用的是国内的一些小软件，工作相对简单一点；如果参与到方案制定，你需要懂的就多了，首先了解自己的系统架构，还要了解客户的业务流程，跟客户谈判，是他适应系统，还是系统适应他，这是最难的。不要给自己家的开发挖坑，也不要给公司将来的运维人员挖坑。

网友二：

ERP系统的实施是面向过程的，一个ERP项目实施牵涉的面很广。从大的方面说，包括软件、硬件和服务，是一个浩大的系统工程。从小的方面说，项目的计划、组织、资源调配、控制和协调，都是项目成功不可缺少的条件。

实施成员管理

企业整个决策层的参与和各部门一把手的参与和投入，成立由各部门主要领导组成的实施领导小组，具体协调、解决ERP实施中的问题和困难，并动员全体员工共同参加，才能克服困难，取得成功。

在一个ERP项目中：30%的时间和精力在做技术，70%时间是花在做人的思想工作上。总之，一切问题最终都会归结到人身上。因此，为成功地实施，企业需建立一支有效的项目队伍，明确每一项任务由哪些人来完成。

制定项目实施计划

时间表是ERP项目完成所需步骤的一个基本的、动态的计划表。时间表为行动提供动力，在进行过程中设定里程碑，使你可以将自己的进度和预先设定的完成时间相比较。简而言之，ERP实施成败之一在于时间表。

培训计划

主要包含的全面质量管理思想，更要求全体员工的积极参与，各负其责。同时，要分别对车间和部门一把手、生产计划、生产统计员、仓库管理员、财会人员等进行贯穿于实施全过程的培训，定期和不定期地召开研讨会，了解系统实施的最新成果，集思广益解决存在的问题。

数据准备

ERP作为一种管理信息系统，处理的对象是数据。因此，要求数据必须规范化，也就是必须有统一的标准。只有重视基础数据的整理、修改和完善工作，确保数据的正确性、完整性和规范化才能有效实施ERP。

流程集成

ERP是面向工作流。特别是当现有系统管理的惯例与ERP的管理原理不一致时，尽可能地不去改变软件结构，而是严格按照ERP的原理来组织数据结构，开展管理规范的制定、工艺文件的改进、物料分类调整、清仓查库等工作。

试运行

在完成了流程和数据准备后，就可以用企业实际的业务数据进行模拟运行。这时可以选择一部分比较成熟的业务进行试运行，以实现以点带面、由粗到细，保证新系统进行平稳过渡。

切换

经过一段时间的试运行后，如果没有发生什么异常现象，就可以把原来的业务系统抛弃掉。只有这样，整个ERP系统才能尽快走出磨合期，完整并独立地运作下去。

ERP以企业管理为核心，利用信息科学技术，实现管理、供应链、生产、销售等活动自动化，建立一个实现企业上下游一体化流程的管理系统，帮助企业化繁为简，实现信息化管理，推动产业升级， 降低成本，赢得更多商机和利润。

实施产出物

所以实施的重点是在于物料编码、BOM的基础情况而定，再则就是公司大老板有没有破釜沉舟流程再造的魄力。

照搬线下的到线上，这就是SAP在中国实施失败的原因。

网友四：

1. 首先要了解自己需要用ERP来做什么？根据目标来检查业务流程是否合理，根据流程统计ERP系统需要录入哪些数据？根据数据的操作确定自己需要的系统要哪些功能模块，找ERP公司进行演示，了解软件方是否能提供满足需求的软件系统和流程处理能力。

2. 确定软件系统签订合同后开始实施，要让公司管理层支持ERP系统的上线，对公司内部员工进行ERP相关知识的培训。

3. 录入基础数据，设置系统流程，手册编写，各岗位操作培训。 员工不配合？要诱之以利晓之以理嘛。

网友五：

ERP的本质其实指的是一种系统化的企业管理思维，而这种管理思维通常会通过管理工具来呈现，这就是ERP软件。要想短时间内完全掌握一种思维是比较难的，但是可以从更加具体化的工具角度入手，了解ERP工具也能够帮助你掌握这种企业管理的思维，下面以制造业方向的ERP工具为例。

首先，制造业重要的核心竞争力是供应链的有效性和效率，ERP软件能够为企业提供SCM供应链电子协同管理一体化方案。

其次，制造型企业还需要强调智慧生产，因此优秀的ERP软件还能够提供企业智能作业和智能排程的功能，推动智能化企业的营运模式。

接着，从需求分析到达成的开发平台能够满足制造型企业营运规模和范围的扩大，帮助企业得到更进一步的发展。

最后，ERP软件还需要考虑到企业内外流程的集成，实现企业与上下游相互联动的流程，提升企业真正完整流程管理的效益。

当然，制造业下也分不同的ERP软件，上面提到的也只是一小部分，想要学习了解更多可以关注我们。希望在了解熟悉了ERP管理工具之后，也能够对你掌握ERP管理思维有帮助。

网友六：

近年来，我国的企业管理系统厂商如雨后春笋般地出现，但做得好的不多，为什么呢？就是他们在做ERP系统时，根本就没有抓住系统的灵魂。什么是ERP系统的灵魂？那就是过程管理，这个过程管理不是指管理软件的过程，而是指企业业务管理的过程。

大多数国内的企业管理软件方案厂商只是一个纯技术方案厂商，并不懂得企业业务过程的设计和管理，也不能帮助企业建立过程管理制度。他们不懂过程设计和管理方法，显然，他们实施ERP的成功率很低。中国的企业管理软件方案厂商要想提高自己的服务能力，必须掌握“过程设计和管理”知识，由一个纯技术方案供应商转型为管理方案厂商。ERP是应用信息技术的信息过程，本身就是企业过程管理的组成部分。因此，企业实施ERP关注的焦点是过程而不是软件技术。在整个过程中，整个系统的过程意识、相对固化可行的过程、过程优化的价值、过程优化如何衡量、过程化的ERP这些都是需要重视的问题。

从三方面来考虑：改变企业业务过程适应ERP系统过程、改变ERP系统过程适应企业业务过程、企业业务过程和ERP系统过程都有所修改达到集成优化的目的。我们知道，从早期的订货点法开始到企业资源计划管理系统，在ERP的形成发展过程中，始终围绕着一个核心就是降低成本、增加利润来展开的。组织在采购、研发、设计、生产、销售、储运等各个环节过程的合理性与可行性，直接影响到整个组织的价值。实际上，再先进的ERP系统或多么优秀的组织都存在这样或那样的问题。

如何改变企业业务过程，我们可以考虑对整个企业供应链优化或者对其中的销售、生产、研发、采购等其中之一作为切入点进行优化调整，甚至例如从销售环节中的订单审批子项作为优化调整的切入点；对于如何改变ERP系统的过程来说，一方面是ERP系统的设计思想、整个ERP系统的架构、是否可灵活配置业务过程、是否可简便二次开发或客户化等这些都是作为ERP系统需要考虑到的；对于有些特别复杂或不容易从企业业务过程或ERP系统过程单方面来优化的，可以考虑两者都做适当的调整来实现。

企业在实施ERP之前对过程认识的不足，而且更多地提醒我们，不仅对于企业实施ERP之前，对于所有已经上线ERP的企业，都应当认识到企业业务过程管理从来都不是一劳永逸的事情，企业真正需要的是一种持续优化的意识。而对于ERP厂商和实施顾问来说，对过程管理与ERP应用道路的探索依旧漫长。

网友七：

ERP系统实施一般是在各家ERP系统管网提交意向信息后就会有专业的实施人员向您联系，咨询您的企业经营情况及感兴趣的模块，进一步向您分配试用账号。

例如我们的C2P工业云，配备1对1的实施人员，详细的调研之后为您配备详细的工业云数字化改造方案。性价比方面很出色，一个是按套餐（制造业、零售业和全功能套餐）另一个自选模块，按照自由选择模块组合出报价。感兴趣的可以关注：https://openc2p.cn/。

Tags: ERP系统实施步骤有哪些

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